Валентина румянцева_ «кризис — это время для помад и шоколадок» _ forbes. ru м бай финансы

Валентина румянцева_ «кризис — это время для помад и шоколадок» _ forbes. ru м бай финансы

— Я не воспринимала свой переезд в Германию как серьезный выбор — у меня впереди была целая жизнь. Во время учебы в Минске я поняла, что мне нужна динамика и я хочу жить лучше, чем окружающие.

В Дюссельдорфе я занималась контрактами с российскими производителями удобрений. Ругалась, например, с неким Василием Ивановичем в Чебоксарах по поводу аммиачной селитры, почему она быстро испаряется.

Я рано поняла, что корпоративный мир суров, тебя оценивают по результатам. 20 лет назад карьеры так и строились — все зависело от того, как быстро ты бежишь, как быстро ты думаешь. Никто не отвечал за твое развитие, не оплачивал учебные

тренинги. Но это была хорошая школа — я вернулась в Белоруссию в разгар финансового кризиса 1998 года и неплохо его пережила, а еще через год стала менеджером по продажам в московском офисе Bayer.

— В 2003 году вы перешли в Gillette. Что побудило к такому решению?

— Мне понравились люди из этой компании, и я захотела с ними работать. Через полтора года Gillette отправил меня в Лондон. Пришлось снова почувствовать себя экспатом. Стресс был достаточный. Во-первых, мне предложили работу не со статистическими данными в штаб-квартире, а в реальном бизнесе. Во-вторых, сложный семейный разъезд — я рванула в Лондон с двухлетним сыном, муж остался в Москве.

Я делала проекты для таких сетей, как Boots, когда в России еще не было развитого ритейла, и я была единственной русской в команде. У меня было трое подчиненных и от меня ждали серьезных решений. Из Москвы я летела на крыльях, оттого что меня оценили, но в первые же дни в Лондоне поняла, что лучше даже не рассказывать про мои предыдущие проекты, гораздо менее масштабные. Ну и, конечно, мой английский отличался от британского английского. Осознав, что на общих совещаниях не понимаю около 15% профессиональной лексики, я обратилась за помощью к собственной подчиненной. Она сделала мне справочник профессионально-жаргонных выражений. Через несколько месяцев я чувствовала себя как рыба в воде.

Там совсем по-другому относятся к тому, что в России принято считать усидчивостью. Узнав, что я засиживаюсь в офисе до восьми вечера, начальник спросил: «У тебя же есть команда? Ты что не умеешь распределять рабочее время?»

После этого ровно в шесть с компьютером под мышкой я выходила из офиса. Для перезагрузки мозга еще час, пока ребенок в детском саду, бегала по парку. А дома со свежей головой могла что-то доделать.

— В 2005 году Gillette была поглощена P&G. Как это восприняли менеджеры?

— Меня сильно удивило, что многие собирались увольняться из-за того, что офисы Gillette и P&G тогда находились в разных районах Лондона. В России работу из-за локации не бросают. Для меня эта сделка тоже стала вызовом. Из компании, пропитанной предпринимательским духом, мы попали в машину правил, правил и только правил. Но оказалось, что это даже интересно.

P&G научила меня рациональному мышлению и прозрачности в принятии решений. Самых сильных менеджеров, помогающих другим развиваться, я встретила именно в Procter. Я стала заниматься стратегическим планированием бизнеса косметических марок Head & Shoulders, Olay и Pantene. Мне повезло с начальником-американцем, когда мне стало неинтересно, я честно призналась ему в этом. Мало кто из его многочисленных подчиненных на такое отваживался. Майк понял меня и помог определиться со следующим шагом — в 2009-м я заняла позицию гендиректора P&G Prestige (парфюмерия и косметика Gucci, Dolce & Gabbana, Hugo Boss, Escada). Я всегда боюсь комфортного дивана, даже если сидение на нем хорошо оплачивается.

Валентина румянцева_ «кризис — это время для помад и шоколадок» _ forbes. ru м бай финансы